Teoría de la autodeterminación (autonomía, competencia y relación)

Casi todos los consejos sobre motivación la tratan como una cantidad. Tienes algo, quieres más, aquí está cómo rellenarla.

La teoría de la autodeterminación es el argumento mejor respaldado de que esa forma es la equivocada. Desarrollada por Edward Deci y Richard Ryan desde los años setenta, sostiene que la motivación viene en tipos y no en cantidades, y que el tipo que te toca depende de si se cumplen tres condiciones: autonomía (la sensación de que lo que haces es tuyo), competencia (la sensación de que puedes hacerlo y estás mejorando) y relación (la sensación de importarle a alguien y de hacer las cosas con alguien).

La consecuencia práctica es que «no tengo motivación» no es un diagnóstico. Es un síntoma con tres causas frecuentes, y piden respuestas distintas.

Antes de las tres necesidades conviene desactivar dos palabras, porque en castellano las dos empujan al lector hacia otro sitio.

La primera solo despista. Autodeterminación, en el uso corriente del español, es vocabulario político y de derecho internacional: la autodeterminación de los pueblos, el derecho a decidir. Teclea la palabra sola y no llegas a la psicología. Es un inconveniente de búsqueda y poco más, pero explica por qué una de las teorías más contrastadas del campo es aquí bastante menos conocida de lo que le correspondería.

La segunda es peor, porque no despista: engaña. La versión inglesa de esta entrada dedica un párrafo a corregir un error frecuente —autonomía no significa independencia, ni trabajar solo, ni no tener jefe—. En castellano ese error no es frecuente: es automático, porque el idioma lo lleva dentro. En España, ser autónomo significa trabajar por cuenta propia, darse de alta y pagar una cuota; en buena parte de América Latina «autonomía» arrastra igualmente la idea de independencia económica y de no depender de nadie. De modo que la necesidad psicológica que la teoría llama autonomy llega traducida con un significado laboral encima, y el significado laboral es justo el que la teoría dice que no es.

Lo que la teoría quiere decir con autonomía es respaldo: que puedas sostener lo que estás haciendo, lo haya encargado quien lo haya encargado. A alguien se le puede decir exactamente qué hacer y sentirse autónomo si entiende y comparte el porqué. Y alguien puede tener libertad completa y sentirse controlado, si la libertad es la de alcanzar una cifra que le parece equivocada.

Esa confusión tiene un coste concreto que se ve en foros, en consultas de orientación y en decisiones caras. Alguien lee que necesita autonomía, entiende que necesita independencia y concluye que tiene que hacerse autónomo. A veces acierta. Pero trabajar por cuenta propia satisface la necesidad de autonomía solo a veces, y es fácil entender por qué: un cliente que decide el qué, el cómo y el cuándo es un jefe con otro nombre y sin las protecciones de un contrato. Lo que cambia con seguridad al hacerse autónomo es la relación —se pierde el equipo— y la competencia —se pierde a quien te enseñaba—, que son las otras dos necesidades y casi nunca entran en la cuenta. Antes de tomar esa decisión conviene mirar de qué habla realmente el malestar, que es exactamente lo que hace el último apartado de esta página, y qué se le está pidiendo al trabajo, que está en valores laborales.

Autonomía es la peor leída de las tres y ya sabemos por qué. Significa respaldo: que puedas ponerte detrás de lo que haces. No es una cuestión de cuántas decisiones tomas, sino de si entiendes y compartes las que se toman.

Competencia no es confianza y no son títulos. Es la sensación viva de ser eficaz en algo ligeramente difícil y de estar mejorando. Se queda sin alimentar por dos condiciones opuestas: un trabajo que te supera sin camino de subida, y un trabajo que te queda pequeño indefinidamente. La entrada sobre flow describe la banda estrecha que hay entre las dos.

Relación es la que las organizaciones recuerdan la última y pesa más que su fama. No necesariamente amistad: la sensación de que la gente que tienes alrededor está, de algún modo real, contigo, y de que lo que haces le consta a alguien. Es la razón por la que un puesto remoto con buena autonomía y competencia clara puede quedarse sin aire igualmente, y la razón por la que un mal equipo hace insoportable un trabajo interesante.

Cuando una necesidad se queda sin alimentar, la motivación no solo mengua: cambia de tipo. Esa es la parte de la teoría que hace el trabajo de diagnóstico.

Deci y Ryan colocan los tipos en un continuo, del menos al más autodeterminado. Los nombres son incómodos y las distinciones son útiles, así que van en lenguaje llano.

• Desmotivación. Ningún motivo. Cumplir el trámite, ni siquiera por el dinero.
• Externa. Hacerlo por una recompensa o por evitar un castigo. Se para cuando para la recompensa.
• Introyectada. Hacerlo para no sentir culpa, vergüenza o ansiedad: el supervisor interno. Desde dentro se siente como disciplina, que es la razón por la que pasa años sin examinarse.
• Identificada. Hacerlo porque valoras el resultado, aunque la tarea sea un aburrimiento. Presentar los impuestos, aprenderse la parte pesada de algo en lo que quieres ser bueno.
• Integrada. El valor ya forma parte de cómo te ves.
• Intrínseca. Hacerlo es la recompensa.

Dos cosas sobre esta lista valen más que la lista. La primera: la mayor parte del trabajo adulto funciona con motivación identificada, no intrínseca, y está bien —perseguir motivación intrínseca constante en el trabajo es perseguir un estado que ni siquiera las muestras de Csikszentmihalyi alcanzaban salvo a ratos—. La segunda: el término peligroso está en medio y es la introyectada. Produce resultados y parece compromiso, y es el motor motivacional que hay debajo de buena parte de lo que se llama disciplina, compulsión y, con el tiempo, agotamiento. La entrada sobre adicción al trabajo y engagement describe qué aspecto tiene eso desde fuera.

Un apunte de uso sobre la introyección en castellano, que es una observación sobre la lengua y no un hallazgo: aquí esa motivación se dice casi siempre con el verbo deber, y «debería» es la palabra que la delata. Quien enumera lo que debería hacer y no lo que quiere está describiendo un supervisor interno, no un plan.

La teoría de la autodeterminación es uno de los marcos más contrastados de la psicología, y en el trabajo el cuadro es consistente.

Van den Broeck y sus colegas revisaron en 2016 las necesidades en el trabajo sobre un cuerpo amplio de estudios y encontraron la satisfacción de las tres relacionada con engagement, satisfacción laboral, rendimiento y menor agotamiento, con las tres mostrando patrones distintos en lugar de comportarse como intercambiables. La revisión de Deci, Olafsen y Ryan de 2017 llega a la misma conclusión para la dirección que apoya la autonomía: los climas donde se explican las razones, donde la elección es real dentro de los límites y donde se minimiza la presión producen mejores resultados que los controladores.

Dos límites honestos. Buena parte de esta evidencia es autoinformada y transversal, y la flecha causal entre una necesidad satisfecha y un buen resultado va en las dos direcciones. Y la afirmación de que estas tres necesidades son universales —que valen entre culturas en lugar de describir un ideal individualista concreto— se lleva discutiendo dos décadas. La evidencia transcultural es bastante favorable para la autonomía entendida como respaldo, y bastante más floja si la autonomía se lee como independencia. Es decir: la distinción de la que depende la defensa de la teoría es exactamente la que el castellano borra en la traducción del nombre. Conviene tenerlo presente al leer cualquier resumen en español que concluya que la teoría «no aplica aquí»: a veces está discutiendo la palabra y no el constructo.

El valor de la teoría está en el diferencial. Los tres déficits se sienten distinto y despistan en direcciones distintas.

Autonomía sin alimentar se siente como resentimiento y pesadez. El trabajo está bien; que te lo manden, no. La señal es que harías la misma tarea encantado si hubiera sido idea tuya, y que procrastinas con más fuerza justo en aquello cuyas razones nadie te ha explicado. La palanca rara vez es un trabajo nuevo: es recuperar criterio dentro de este, que es para lo que sirve el job crafting, y pedir el por qué de los encargos de los que solo te dan el qué.

Competencia sin alimentar se siente como temor y evitación. Abres el archivo y lo cierras. La señal es que el sentimiento es específico de la tarea y no general, y que se levanta en cuanto por fin haces la cosa mal. La palanca es el tamaño: una unidad de trabajo más pequeña, un feedback antes, una cosa terminada y visible.

Relación sin alimentar se siente como falta de sentido. El trabajo es hacedero, confían en ti y nada aterriza. La señal es que una sola buena conversación sobre el trabajo te cambia la semana entera, cosa que ninguna cantidad de autonomía hace. La palanca es el contacto: una persona que vea el resultado, un colaborador en vez de una cola de tareas.

Cuando dos o las tres están sin alimentar a la vez, el estado deja de ser un problema de motivación y pasa a ser el que describe burnout. Y cuando la respuesta es que este trabajo concreto no puede suministrar ninguna de las tres, eso no es una falta de voluntad: es información, y el test de valores profesionales es un paso siguiente más útil que otro intento de disciplina. El test de estilo de trabajo ayuda con la parte de competencia, porque dice bajo qué condiciones operas bien antes de que el déficit se lea como incapacidad.