この問いのつらい形は、選ばれた人が自分より明らかに仕事量が少ないと分かっている場合です。それはしばしば事実で、そして論点ではありません。昇進は成果への報酬ではなく、次の階層で何ができるかについての推測で、その推測をする人たちは主に会議の中のあなたしか見ていません。推測は間違うこともあれば、自分が考えていなかった理由で当たっていることもあります。
だいたい何が起きているか
仕事は優れていて、誰も知らない。 静かに届けていて、届け方が自己申告しない。決める側は会議で話す人を見て、話すことが仕事だと思う。慎重で堅い人がいちばん多く取りこぼされる理由がこれで、直し方は「もっと頑張る」ではありません。報告です —— 何が終わったか、自分がいなければ何が壊れていたか。
動かすと穴が空く人になっている。 現職で信頼できすぎる人は、動かすと埋められない穴ができるので動かされません。信頼が檻になる形です。見分け方は、「君がいないと困る」とは言われるのに「次は君だ」とは言われないこと。
次の階層が要るものを、まだ見せていない。 管理職の仕事の中身は、対立と、委任と、誰もしたくない会話です。摩擦を避けるのが得意な人は、それをやっている場面を決める側に見せていない。見せていないのは事実なので、問いは「持っているのに隠してきたのか」「本当は要らないのにやるべきだと思ってきたのか」のどちらかになります。
一度それとなく訊いて、曖昧な返事を否と読んだ。 曖昧な返事は否ではなく、締切の無い保留です。「次の役職に上がるには、何を、いつまでに見せればいいですか」は、保留を仕様に変えます。仕様なら満たせるか、満たせないことが証拠になるかのどちらかです。二回続けて曖昧なら、曖昧さが答えです。
今週やること
- 自分が止まったら止まるものの一覧を書く。 具体的に。それを決める人に、苦情ではなく月次の報告として送る。可視性は性格ではなく習慣です。
- 具体的な問いを一度だけ、はっきり訊く。 返ってきた言葉を書き留める。具体的な答えが出ないこと自体が、あなたの調査結果です。
- その役職を本当に望んでいるかを決める。 嫌いになったはずの仕事を見送られて、結果として助かっている人もいます。
日本の内部昇進で、何が効いているか
選抜の機構は、場面によって違います。数分の観察で決まる場面 —— 新卒採用のグループディスカッションが典型です —— では、話し方が判断の大半を運びます。何年も見てきた人が決める内部昇進では、運ばれるのは評判の蓄積のほうです。この二つの関門がどう分かれているのかはリーダーシップ特性の項が詳しく扱っています。
ここで足しておきたいのは、母数の話です。パーソル総合研究所の定点調査では、現在の会社で管理職になりたいと答えた人は17.2%で、三年前の24.0%から下がり続けています。つまり多くの職場で、候補になろうとする人自体が減っている。その母数の中で見送られているなら、それは「競争が激しい」という説明では片づきません。選ばれない理由は、たいてい競争ではなく可視性のほうにあります。
もうひとつ。日本の多くの職場では、評価と登用が別々の手続きです。評価が高いことは登用の必要条件ではあっても十分条件ではなく、二つの決裁が別の会議で行われていることがあります。「評価はいいのに上がらない」が矛盾でなくなるのは、この構造を知ってからです。
何によって変わるか
部屋の中でどう見えるか —— 押すのか、動かすのか、支えるのか、確かめるのか —— が、決める側に届く像を決めます。それぞれに、見られる場所と消える場所があります。声の大きさが報われる文化では支える型が消え、速さが報われる文化では確かめる型が遅く見えます。自分の型を知ると、自分がどの部屋で透明になっているかが分かり、そこが何かを変える場所になります。