リーダーシップ特性

リーダーシップの特性について書かれたもののほとんどは、別の問いに答えています。しかも滑らかに入れ替わるので、入れ替わったことに気づきにくい。読む側が訊いているつもりの問いは 何がその人を率いるのに長けさせるのか です。特性研究がおおむね答えられる問いは 誰が結局率いることになるのか です。

同じ問いではありませんし、答えも同じではありません。そして二つの距離が、この文献で最も使える一事実です。三階層上にいる自信満々の凡庸さも説明できますし、みんなが付いていくのに一度も打診されたことのないチームのあの人も説明できます。リーダーシップの質問紙が、あなたが有能かどうかについて何も言えないまま、それでも本当に有益でありうる理由もここにあります。

特性は「有効性」より「涌現」をよく予測します。 この一行を持っていれば、あとの分野は読めるようになります。

二十世紀の前半、リーダーシップ研究は偉人の資質を探す作業でした。ラルフ・ストッグディルが1948年に百件を超える研究を整理してそれを終わらせます。彼の結論が今も引かれるのは、正しかったからです。ある特性の組み合わせを持っているからその人がリーダーになる、ということはない。効いてくる特性が状況ごとに入れ替わり続けたからです。以後三十年、研究は行動と状況適合のほうへ移り、特性の話は活字にしない問いになりました。

戻ってきたのは1990年代で、理由は地味です。ビッグファイブが共通の語彙を与え、メタ分析が、それぞれ少しずつ違うものを測っていた小さくノイズの多い研究群をまとめる方法を与えた。ジャッジ、ボノ、イリーズ、ゲルハートが2002年にそれをやり、五因子をまとめるとリーダーシップと .48 程度の多重相関になると報告しました。実質的な大きさであり、同時に、ストッグディルが埋めたものよりずっと控えめな形での特性論の復権でした。

単独の予測子として最も一貫していたのは外向性です。次いで誠実性と開放性、情緒安定性も寄与し、そして 協調性 —— 良い上司とはどんな人かと訊かれて多くの人が最初に挙げる特性 —— はほぼ無関係でした。この最後の結果はその後も持ちこたえていて、しばらく座って眺める価値があります。五因子それぞれが何を指しているかはビッグファイブにあります。

同じ2002年のレビューが、一般向けの要約では落とされる作業をやっています。誰がリーダーとして現れたかを調べた研究と、リーダーとしてどれだけ上手くやったかを調べた研究を分けたのです。数字は割れました。特性との関係は、有効性より涌現に対して明らかに強かった。

涌現がどう測られているかを見れば、理由は不思議でもありません。典型的な涌現研究は、初対面の人たちをリーダーのいない集団討議に入れ、終わってから誰が率いていたかを訊きます。エンサリらが2011年に四十五件をまとめたところ、外向性が突出した予測子で、加えて、支配的で権威志向のスタイルも「選ばれる」ことを予測するという居心地の悪い結果が出ました。測られているのは、観察者が、たいてい数分のうちに、話し方をもとに下した判断です。

よく再現される事実が二つ続きます。ひとつ、発話時間の長さがリーダーと見なされることを予測する。しかも発言内容の質とはおおむね独立に、です。外向的な人はよく話すので、この設計では外向性が強く出ます。ふたつ、ジャッジ、コルバート、イリーズが2004年に、測定された知能とリーダーシップの関係は .27 程度 —— 一世紀ぶんの前提よりは弱い —— である一方、知的に見えることとの関係はかなり強いと報告しました。誰が役に就くかを決める部分では、賢いことより賢く見えることが勝ちます。

これは皮肉ではなく測定の結果で、実務的な刃があります。人を昇進させている選抜の仕組みは、これらの研究が単離しているのと同じ手がかりの上で動いています。悪い関門であっても、関門は関門です。

ここが英語版と最も食い違う部分です。日本の読者にとって「選ばれる」場面は一つではなく、二つあって、機構が違います。

一つめは 新卒採用のグループディスカッションです。初対面の数人が、リーダー役を指定されないまま短時間で議論し、外から観察した人が評価する。上の節で説明した涌現研究の設計と、ほとんど同じ形です。つまりここでは、研究が単離した手がかり —— 発話時間、外向性、支配性、知的に見えること —— がそのまま効くと考えてよい。この場面に限れば、涌現研究の所見は日本の読者にとって抽象的な話ではなく、受けた選考そのものの記述です。

二つめは 管理職への昇進で、こちらは形が違います。日本の大企業の内部昇進は、初対面の観察ではありません。有賀、大日、ブルネロが1999年に大手製造業一社の人事データを分析したところ、同期の中での昇進差は「長く横並びで、あるとき一気に選抜される」という通説より早い時点から始まっていて、早く昇進した人はその後も早く昇進しやすい、という fast track 効果がはっきり出ていました。しかもその効果は、個人の生得的な能力に当たる時間不変の個人効果を統制しても残りました。

この二つを分けると、結果の使いどころが変わります。 数分で判断される場面では、話し方が判断の大半を運びます。何年も観察してきた人が判断する場面で運ばれるのは、評判の蓄積です。だから同じ「涌現」でも、後者では外向性の効き方が薄まり、代わりに、継続的に効く特性 —— 誠実性、そして集団を保つ側の振る舞い —— の比重が上がると考えるのが自然です。初対面で強い人が内部昇進でも強いとは限りませんし、その逆も同じです。

最後に、選抜の出力側を一つ置いておきます。厚生労働省の令和6年度雇用均等基本調査では、課長相当職に占める女性の割合は12.3%、部長相当職では8.7%でした。この数字を特性の分布の反映として読むのは無理があります。関門が何を拾っているかを考えるとき、拾われた側の分布はそれ自体が証拠です。

リーダーが機能したかを訊いた瞬間に、特性の信号は弱まり、文脈が主導権を取ります。

最も切れ味のある実証はグラント、ジーノ、ホフマンの2011年の研究で、外向性の優位が 反転する ことを示しました。外向的なリーダーは指示を必要とする受動的なチームで良い結果を出し、自分から動くチームでは 悪い 結果を出した。外向的なリーダーは部下の主体性を、入力ではなく発言権の競合として扱ってしまうからです。同じ特性が、部屋に誰がいるかだけで符号を変える。どんな特性得点もこれを運べません。ストッグディルの論点が七十年後に、よい統計を持って戻ってきた形です。

日本の読者にとっては、ここにもう一つ既存の枠組みがあります。三隅二不二の PM理論 です。三隅とピーターソンが1985年に英語圏向けにまとめたレビューで、日本で三十年続けられた実験と現場研究の系列が紹介されていますが、そこで扱われているのは特性ではなく 二つの機能 —— 目標達成に向かう P(performance)と、集団そのものを維持する M(maintenance)—— であり、結果は両者の相互作用として出てきます。有効性の側の研究が特性ではなく行動の次元を単位にしているのは偶然ではありません。 有効性が置かれている場所が、そもそも個人の内側ではないからです。

二つめの論点はジャッジ、ピッコロ、コサルカが2009年に出しました。役に就かせる特性のいくつかは、就いたあとの任期を損ないます。ナルシシズムが標準例で、リーダーとして現れることはよく予測し、リーダーとしての有効性はうまく予測しません。特性水準では曲線的な話で、少しの自信は助けになり、多すぎる自信は判断を壊します。支配性、リスク選好、カリスマも似た振る舞いをします。リーダー特性の明るい面と暗い面は、しばしば同じ一つの特性です。

もう一つ、たいてい報道され方がまずい所見。アーヴィーらが2006年に双生児データから、リーダーの役に就くかどうかの分散のおよそ三分の一が遺伝的だと推定しました。これはリーダーシップの遺伝子ではありません。人が どう見られるか を形づくる特性の遺伝率が、選抜のプロセスに流れ込んだものです。つまりこれは、選ばれる人についての言明であると同時に、選んでいる仕組みについての言明でもあります。

こう読むと、リーダーシップの質問紙は過剰な主張をやめて、特定の用途に使えるものになります。

それは 自分がどう振る舞いがちで、それが周囲にどう着地するか の読みであり、つまり涌現の側です。これは正当な情報です。昇進が走っているのは涌現の側の手がかりですし、多くの人は自分のそれについて間違っているからです。リーダーシップ適性診断は四つの次元を出し、最も強い次元の失敗様式をあえて併記します。高い側で資産にも負債にもなる特性を提示する方法としては、それが唯一責任の取れるやり方です。

それは、あなたが役職で上手くやれるという予測ではありません。自己報告にそれはできませんし、正直な理由は上の段落にあります。有効性は、ある人と、あるチームと、ある時点の組み合わせに宿ります。質問紙はそのうち一つしか持っていません。

結果から取れる方向が二つあります。涌現を駆動する次元が低く出て、それでも役に就きたい場合、てこは性格の変更ではありません。涌現研究が繰り返し単離している狭い行動 —— 早い段階で口を開くこと、重要な案件で見えるところにいること —— で、これは学習可能ですし、外向的になる必要もありません。逆に難なく選ばれる側なら、有用なのは強みの欄ではなく影の側の行です。自信のあるリーダーの失敗様式は、構造上、内側からは見えません。

そして、二つの結果の差が個人的に刺さる場合 —— 自分は機能させられると分かっているのに選ばれない、と見えている場合 —— それは欠陥ではなく、よく記録された位置です。ただし、その位置に長くいると、上司との関係のほうが先に歪むことがあります。職場に現れる不安型愛着は、評価してくる相手との距離がどう取られるかという側から同じ場面を見ています。