Cómo fijar objetivos (y qué le falta a SMART)

La teoría del establecimiento de metas es uno de los hallazgos más replicados de la psicología aplicada y uno de los peor aplicados.

El hallazgo, de Edwin Locke en 1968 y de cientos de estudios con Gary Latham después: las metas específicas y difíciles producen más rendimiento que las vagas, incluida la más vaga y más común de todas, hazlo lo mejor que puedas. Esa falla porque no tiene borde: cualquier resultado se puede reconstruir después como lo mejor que podías, así que no hay a qué apuntar ni de qué quedarse corto.

Eso es sólido. Lo que casi nunca sobrevive al viaje hasta una presentación de dirección es que Locke y Latham se pasaron treinta años documentando también cuándo no funciona, y esas condiciones no son notas a pie de página: deciden el signo del efecto. Conviene añadir, porque no lo hace nadie, que esta literatura es mayoritariamente de laboratorio y de empresa estadounidense.

En español, la teoría de metas se enseña casi siempre bajo un acrónimo, y el acrónimo no viene de la teoría.

SMART lo escribió George Doran en 1981 en la revista Management Review, en un artículo de dos páginas sobre cómo redactar objetivos de gestión. No es un artículo de investigación, no cita experimentos y no pretendía serlo. Es un buen consejo de redacción, y las decenas de cursos en castellano que lo presentan como «lo que dice la ciencia sobre los objetivos» están atribuyendo a Locke algo que Locke no escribió.

Y hay un detalle de traducción que cambia el resultado. *Las letras de Doran eran, en el original, Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-related. La A era asignable: quién se hace cargo. Al castellano llegó convertida en alcanzable, y la R se quedó en realista. De modo que el acrónimo que aquí se enseña en todas partes contiene dos letras que empujan hacia abajo —alcanzable y realista— y ninguna que diga difícil*, que es justo la palabra del hallazgo de Locke.

No es una queja de purista. Es la consecuencia práctica de esta página:

• Del acrónimo sobrevive lo bueno: específico y medible son la parte que la investigación respalda, y time-related es la fecha, que ayuda.
• Se perdió por el camino quién responde, que era el sentido original de la A y que en la práctica es donde mueren la mitad de los objetivos de una reunión.
• Y se añadió un freno que el hallazgo no pide. Una meta alcanzable fijada con prudencia es, en el vocabulario de Locke, una meta poco difícil, y las metas poco difíciles rinden menos que las difíciles.

Hay un segundo rastro de vocabulario que conviene conocer. En castellano esta materia llegó envuelta en la dirección por objetivos, heredada de Drucker por vía de consultora, y ese envoltorio trae la parte del control —fijar, cascadear, evaluar— y no trae la parte del feedback. Es una observación sobre cómo se usa la lengua y no un dato medido, pero explica bastante: de las cuatro condiciones de la sección siguiente, la que más veces se incumple en la práctica es la del feedback, y es la única de las cuatro que no tiene un lugar propio en el vocabulario de gestión en español.

El resumen de Locke y Latham de 2002 nombra los moderadores. Los cuatro tienen que cumplirse.

Compromiso. La persona tiene que aceptar la meta de verdad. Un objetivo asignado que en privado se considera una fantasía no produce nada, o produce algo peor que nada. El compromiso sube cuando se explica por qué importa la meta y cuando la persona cree que es alcanzable —que es la razón por la que ambicioso y absurdo los separa una línea que traza quien va a hacer el esfuerzo.

Feedback. Una meta sin información de avance es un deseo. Es la condición que más se incumple en los sitios de trabajo reales: una cifra anual sin una lectura mensual visible equivale funcionalmente a no tener meta, porque no hay manera de corregir.

Complejidad de la tarea. El efecto es más fuerte en tareas simples y bien entendidas, y más débil —a veces invertido— en tareas complejas y nuevas. En una tarea en la que todavía no sabes cómo, una meta dura de resultado añade presión a un problema que necesita exploración, y la presión estrecha la atención justo cuando debería ensancharse.

Capacidad y recursos. Una meta específica y dura sobre una tarea que aún no sabes hacer no invoca la capacidad. Produce una secuencia de fracasos que daña la confianza con bastante fiabilidad.

Leídas juntas, dicen algo poco de moda: fijar objetivos es una técnica de ejecución, no de descubrimiento. Para un trabajo cuyo método ya se conoce, es excelente. Para un trabajo en el que el método es el problema, es el instrumento equivocado.

El arreglo que el propio Latham propuso para el problema de la complejidad vale más que cualquier acrónimo.

Una meta de rendimiento nombra un resultado: subir la conversión un 15%, entregar en marzo, hacerlo en menos de 45 minutos. Una meta de aprendizaje nombra una cantidad de descubrimiento: encontrar y comprobar cinco causas distintas de abandono, identificar tres enfoques que usan otros equipos y probar dos.

La revisión de Seijts y Latham de 2005 es clara sobre el reparto. En una tarea que la persona ya sabe hacer, ganan las metas de rendimiento. En una tarea nueva o compleja, las de aprendizaje las superan —a veces por bastante—, porque la conducta útil al principio es buscar, y un objetivo de resultado reprime la búsqueda a favor de lo que ya se sabe que mueve la cifra.

Es la distinción más útil de toda la literatura, y la que hay que sacar cuando una meta está produciendo ansiedad en lugar de acción. Esa ansiedad suele significar que se ha puesto un objetivo de resultado sobre un problema para el que todavía no tienes método. Convertirlo en meta de aprendizaje conserva la especificidad, que es la parte que funciona, y mueve la dificultad a la parte que controlas. El test de mentalidad de crecimiento lee la creencia que hace esa conversión fácil o difícil.

En 2009 Ordóñez, Schweitzer, Galinsky y Bazerman publicaron un artículo deliberadamente afilado —Goals gone wild— sosteniendo que los objetivos se recetan en exceso y que sus efectos secundarios son sistemáticos y no accidentales. Locke y Latham contestaron en el mismo número; el intercambio vale la pena conocerlo, porque los modos de fallo que nombra los ha visto ocurrir casi todo el mundo.

Visión de túnel. Una meta dirige la atención hacia lo medido, lo que significa que la atención abandona lo no medido. Eso no es un mal uso de la técnica: es el mecanismo funcionando. La seguridad, la calidad o la relación que no estaban en la meta son donde aterriza el coste.

Horizonte corto. Un objetivo trimestral hace más difícil defender —incluso ante ti mismo— decisiones que rinden en dieciocho meses.

Erosión ética. Varios experimentos encuentran que los objetivos duros y específicos, sobre todo los que se quedan a un pelo y llevan recompensa, aumentan el falseo de datos. Quien está justo por debajo de la cifra redondea hacia arriba, y en una organización eso se acumula.

Riesgo en la dirección equivocada. Por detrás de un objetivo, la gente asume riesgos mayores para alcanzarlo, un patrón que conecta directamente con lo que describe coste hundido en la carrera.

Los objetivos como presión. Donde una meta se ha interiorizado como una afirmación sobre tu valía, fallarla no es información, es un veredicto, y a partir de ahí toma el mando la maquinaria de perfeccionismo.

Cuatro cosas se siguen, y ninguna es un acrónimo.

Ajusta el tipo de meta a lo que no sabes. Si conoces el método, fija el resultado. Si no lo conoces, fija la búsqueda. Equivocarse en esto es la lesión autoinfligida más común con objetivos.

Fija la lectura antes que la cifra. Si no puedes decir cómo sabrás dónde estás dentro de dos semanas, tienes un deseo. Arreglar la lectura suele valer más que ajustar el número, y en castellano es además la condición que el vocabulario heredado no te va a recordar.

Una meta por horizonte. Varias metas duras simultáneas no multiplican el esfuerzo: se canjean entre sí, y gana la que tenga la medida más clara, con independencia de cuál importe más.

Escribe qué estás aceptando desatender. La visión de túnel es el precio de la técnica, no una avería. Nombrar qué se despriorizó este trimestre —y qué contaría como haberse pasado— es la protección más barata disponible, y es lo que separa un objetivo de una promesa de la que te vas a arrepentir.

Y cuando una meta personal es en realidad el sustituto de otra cosa —posición, prueba, un veredicto sobre si vales—, ninguna cantidad de especificidad ayuda. Ahí las entradas son ansiedad de estatus y trabajo e identidad, y el test de valores profesionales es una lectura más rápida de si la meta es tuya. Si además el objetivo se repasa de madrugada en lugar de revisarse de día, lo que está corriendo es rumiación y no planificación.