Rasgos de liderazgo (¿el líder nace o se hace?)

Casi todo lo que se escribe sobre rasgos de liderazgo responde a la pregunta equivocada, y lo hace con tanta suavidad que el cambiazo cuesta notarlo. La pregunta que uno cree estar haciendo es qué hace que alguien lidere bien. La que la investigación de rasgos puede contestar es, sobre todo, quién acaba liderando.

No son la misma pregunta, no tienen la misma respuesta, y la distancia entre las dos es el dato más útil de esta literatura. Explica al mediocre seguro de sí mismo que tienes tres niveles por encima, y a esa persona de tu equipo a la que seguiría todo el mundo y a la que nunca han ofrecido el puesto. Y explica por qué un cuestionario de liderazgo puede ser informativo de verdad sin decirte nada sobre si lo harías bien.

Los rasgos predicen la emergencia mucho mejor que la eficacia. Con esa frase en la mano, el resto del campo se vuelve legible.

Durante la primera mitad del siglo XX, investigar el liderazgo fue buscar las cualidades de los grandes hombres. Ralph Stogdill lo cerró en 1948 con una revisión de más de cien estudios, y su conclusión se sigue citando porque era correcta: nadie se convierte en líder por poseer cierta combinación de rasgos, porque los rasgos que importaban cambiaban con la situación. El campo se pasó los treinta años siguientes estudiando conductas y contingencias.

Volvió en los noventa por un motivo poco glamuroso. Los cinco grandes le dieron al campo un vocabulario común, y el metaanálisis le dio una forma de juntar décadas de estudios pequeños y ruidosos. Judge, Bono, Ilies y Gerhardt lo hicieron en 2002 y encontraron que los cinco factores juntos correlacionaban con el liderazgo en torno a .48: una relación múltiple sustancial y la rehabilitación de la idea de los rasgos en una versión mucho más modesta que la que enterró Stogdill.

La extraversión fue el predictor individual más consistente. La responsabilidad y la apertura iban detrás, la estabilidad emocional contribuía, y la amabilidad —el rasgo que casi todo el mundo nombra primero cuando le preguntas cómo es un buen jefe— salió prácticamente sin relación. Ese último resultado ha aguantado y conviene quedarse un momento con él.

Conviene también saber de quién son esas muestras: la literatura que se resume aquí es abrumadoramente anglosajona, y volveremos a eso.

La misma revisión de 2002 hizo lo que los resúmenes divulgativos se dejan: separó los estudios sobre quién emergió como líder de los estudios sobre cómo de bien rindieron los líderes, y los números se despegaron. La relación con los rasgos era claramente más fuerte para la emergencia.

Mira cómo se mide la emergencia y el motivo deja de ser misterioso. Un estudio típico mete a desconocidos en una discusión de grupo sin líder asignado y pregunta después quién dirigió. Ensari y sus colegas juntaron cuarenta y cinco estudios así en 2011 y encontraron la extraversión como predictor destacado, junto al hallazgo más incómodo de que un estilo dominante y orientado a la autoridad también predice que te elijan. Lo que se mide es un juicio de observadores, normalmente en cuestión de minutos, basado en cómo habla alguien.

De ahí salen dos hechos bien replicados. El tiempo que alguien habla predice que se le vea como líder, en buena medida al margen de la calidad de lo que dice. Y Judge, Colbert e Ilies encontraron en 2004 que la inteligencia medida se relaciona con el liderazgo en torno a .27, más flojo que un siglo de suposiciones, mientras que la inteligencia percibida se relaciona bastante más. Parecer listo gana a serlo, en la parte del proceso que decide quién se lleva el puesto. No es cinismo, es un resultado de medición: el sistema que promociona gente funciona con las mismas señales que aíslan estos estudios.

En cuanto preguntas si un líder funcionó, la señal de los rasgos se debilita y el contexto toma el mando.

La demostración más limpia es el estudio de Grant, Gino y Hofmann de 2011, que encontró que la ventaja de la extraversión se invierte. Los líderes extravertidos daban mejores resultados con equipos pasivos que necesitaban dirección, y peores con equipos proactivos, porque un líder extravertido responde a la iniciativa de sus subordinados como competencia por el turno de palabra en lugar de como aportación. El mismo rasgo, signo contrario, según quién esté en la sala: el argumento de Stogdill llegando setenta años después con mejor estadística.

Judge, Piccolo y Kosalka añadieron en 2009 la segunda pieza: entre los rasgos que consiguen el puesto hay varios que estropean el mandato. El narcisismo es el ejemplo estándar —predice bien emerger y predice mal ser eficaz—, y la historia a nivel de rasgo es curvilínea: un poco de confianza ayuda y mucha destruye el juicio. La dominancia, el apetito de riesgo y el carisma se comportan igual. La cara buena y la cara oscura de un rasgo de líder son con frecuencia el mismo rasgo.

Y un hallazgo que casi siempre se cuenta mal. Arvey y su equipo estimaron en 2006, con gemelos, que alrededor de un tercio de la varianza en ocupar o no un puesto de mando es heredable. Eso no es un gen del liderazgo: es en buena parte la heredabilidad de los rasgos que determinan cómo se percibe a alguien, entrando en un proceso de selección. Es una afirmación sobre el sistema que selecciona tanto como sobre la gente a la que selecciona.

Aquí hay que ir con cuidado, porque la divulgación en español sobre jefes cita las puntuaciones de Hofstede por país como si fueran una medida del lector, y no lo son.

Las objeciones son conocidas y serias. McSweeney las reunió en 2002: los datos originales salieron de encuestas de actitudes de empleados de una sola empresa, con muestras por país a veces pequeñas, y el salto de ahí a «la cultura nacional» trata a un país como culturalmente uniforme, que es justo lo que habría que demostrar. Y el metaanálisis de Taras, Kirkman y Steel de 2010, sobre casi seiscientos estudios, situó el efecto medio de los valores culturales en torno a .18 a nivel individual, por debajo de la personalidad y de variables demográficas para el rendimiento, el absentismo o la rotación. Aunque el promedio nacional sea correcto, no te describe a ti.

Lo que sí da material es el proyecto GLOBE, por un motivo concreto: midió por separado lo que se practica y lo que se querría. En prácticamente todas las sociedades medidas la distancia de poder practicada quedó muy por encima de la deseada, y fue la dimensión con mayor brecha entre las dos. En el conglomerado latinoamericano el contraste es especialmente marcado: la distancia de poder observada en las organizaciones es alta y la deseada está entre las más bajas de todos los conglomerados; ese mismo grupo sale el primero en liderazgo orientado al equipo y el último en liderazgo autónomo, el del jefe que decide solo. La jerarquía que te describen como «cultural» es lo que hay, no lo que quiere la gente que está dentro.

La consecuencia para esta página es directa: si el sistema premia emerger hablando pronto y con autoridad, un entorno de distancia de poder alta premia esa señal todavía más, porque hay menos gente dispuesta a competir por el turno de palabra delante del jefe. La brecha entre emergencia y eficacia no se estrecha ahí: se ensancha.

Un apunte de uso, que es una observación sobre la lengua y no un hallazgo. En castellano, liderazgo es vocabulario de curso; las palabras del puesto real son jefe, mando, jefatura. Eso le da a la confusión de esta página un escondite extra: la formación en liderazgo habla de eficacia, la promoción funciona con emergencia, y como son dos palabras distintas nadie nota que no se tocan. Lo que la figura del jefe hace con la ambigüedad está tratado aparte, en el apego en el trabajo.

Leído así, un cuestionario de liderazgo deja de prometer de más y sirve para algo concreto.

Es una lectura de cómo tiendes a operar y cómo aterriza eso, que es el lado de la emergencia. Es información legítima, porque con eso funciona la promoción y porque la mayoría se equivoca sobre el suyo. El test de potencial de liderazgo puntúa cuatro dimensiones y te devuelve a propósito el modo de fallo de la más alta, que es la única forma responsable de presentar un rasgo que en el extremo es un pasivo tantas veces como es un activo.

No es una predicción de que vayas a hacerlo bien. Ningún autoinforme puede serlo, y el motivo está en los párrafos de arriba: la eficacia vive en el encaje entre una persona, un equipo concreto y un momento concreto, y un cuestionario solo tiene uno de los tres.

Dos direcciones. Si tu perfil sale bajo en las dimensiones que mueven la emergencia y quieres el puesto igualmente, la palanca no es cambiar de personalidad: es el conjunto estrecho de conductas que la investigación no deja de aislar —hablar pronto, ser visible en lo que importa—, que se aprende y no exige volverse extravertido. Buena parte de eso es cuestión de forma y de turno, y está desarrollado en estilo de comunicación.

Y si emerges con facilidad, la lectura útil de tu resultado es la línea de sombra y no la de fortalezas, porque los modos de fallo de los jefes seguros de sí mismos son, por construcción, invisibles desde dentro.